广东宏大爆破股份有限公司（简称“宏大爆破”）是广东省属企业广业资产管理公司控股的二级企业。为进一步做强做大企业，广业公司在宏大爆破中持股比例从45%增持到53%，同时公司经营团队为第二大股东。
该公司于2012年6月12日成功上市后，产值和利润实现爆炸式增长，截至2013年末，营业收入增长了128倍，利润增长了202倍。其中，广业公司累计投入7770多万，累计获得分红6800多万，现股票市值为17亿多。这是一个混合所有制发展的样本。在其发展混合所有制的过程中，国企与民企如何进行利益平衡，同时又如何展开深度合作，尤其值得关注。
树“国有民营模式典范
宏大爆破最早起源于该企业的“爆破三人小组”——1985年广东省煤炭工业研究所工作的3名科技人员利用自身的爆破技术向社会提供爆破技术服务，为更好地对外承接业务，1988年注册成立广东省宏大爆破工程公司，是广东省煤炭工业研究所属下全民所有制企业。
这家典型的以技术创新为引擎的企业，在行业内颇具盛名。但随着经济发展，爆破行业准入门槛逐步降低，市场高度竞争，加上受机制体制束缚，宏大爆破发展受到多种因素制约，主要是一股独大，实际经营优势呈松散状态，没法形成合力，没有形成法人治理，经营业绩不稳定、难于做大，管理不规范、人员组织松散。
为打破上述发展瓶颈，2003年，宏大爆破进行了股份制改造，拟通过创新体制机制，完成战略转型升级，推动上市，实现国有资产高速增值。实践证明，此次改造着实系统化解了公司长期存在的各种体制性矛盾，并全面建立了国有相对控股、经营骨干参股、法人治理规范严谨的现代企业制度，并由此激发了体制活力。
改革的关键在于构建现代企业治理结构。在本月颁布的广东省全面深化国企改革方案中，加快建设现代企业制度，深化公司内部管理制度改革，明确股东（大）会、董事会、党委会、监事会和经理层的职责，完善非控股股东的制衡机制，被放到了重要位置。
宏大爆破董事长郑炳旭介绍，坚持规范法人治理结构，做到职责明确，将决策权、经营权和监督权分离，以形成相互制衡的力量，正是宏大爆破治理制度的核心。
他介绍，公司董事选举就实行了累积投票制，国有股东和经营团队共同约定，国有股东推荐3名董事候选人、经营团队推荐3名董事候选人、共同聘请独立董事3名。郑炳旭说，在此基础上，首先，国有大股东只通过派出股东代表和董事的形式参与公司重大决策，不参与经营，经营班子在公司章程框架内充分行使经营自主权；其次，董事会票决选聘总经理，并考核经营团队；第三，实行董事会领导下的总经理负责制，总经理有经营团队组阁权；第四，国有大股东严格按照章程，派出监事机构负责人，监督董事会和经营团队重大决策和日常经营活动，确保合法、合规。
这种独特的运营模式得到省国资系统普遍认可，省国资委将其树立为“国有民营”模式的典范。
可复制的“鞍钢模式”
这种“国有民营”模式为宏大爆破带来实在的底气。
8月21日，宏大爆破发布2014年半年报，报告显示，公司上半年共实现营业收入14.85亿元，同比增长43.91%，归属于上市公司股东的净利润8253.21万元，同比增长27%。其中，合资公司鞍钢爆破实现收入2亿元，毛利率达23%。
据了解，宏大爆破以混合所有制为核心，提出“矿业一体化方案解决服务”模式。2013年与国内最大的铁矿业主鞍钢矿业合资成立鞍钢矿业爆破有限公司，宏大爆破持股51%。鞍钢爆破由此成为鞍钢矿业长期、固定的服务商，为鞍钢矿业提供民爆器材产品和矿山采剥服务。而“混合所有制”的这一核心，很大程度上是最终促成鞍钢与宏大爆破合作的关键。
据悉，鞍钢集团目前有3万矿业大军、8万吨炸药产能，国家要求鞍钢今后的矿山规模要翻五番，为了更好地完成这一任务，鞍钢集团在全国招募合作商，首创“矿业一体化方案解决服务”模式的宏大爆破成为了鞍钢最佳的选择。
经过与鞍钢的多次协商，鞍钢集团认可宏大爆破设计的总体解决方案，与宏大爆破合资成立鞍钢爆破。同样具有国资背景的宏大爆破显然也有承担社会责任的义务。这样，不仅能让鞍钢的人员和安全双重压力得以缓解，还能有效地降低生产成本，同样宏大爆破也因此增加了炸药产能，撬动了采矿和矿建业务，获得几十个亿至上百亿的市场空间。
这种模式被视为一种有利于企业持续发展的可复制模式。
“我们想复制鞍钢模式，让宏大爆破由去年的30亿做到2018年的300亿。”郑炳旭表示，基于这种模式，目前宏大爆破已与神华集团、神华宁煤等国内大型矿山业主单位有合作意向。
对此，不少行业专家认为，鞍钢模式是宏大爆破与矿山业主间新的合作模式，且该模式具有较强的可复制性，将为宏大爆破在矿山采剥服务领域提供保障。此外，2000亿以上的民爆服务市场空间为宏大爆破提供了充裕的成长空间，伴随着广东混合所有制改革的力度和速度的提升，宏大爆破的高速发展有望持续。
【高端对话】
广东省广业资产经营有限公司董事长何一平：引进民营经济关键是人才
南方报业：国有企业跟民营企业的最大差别在哪？
何一平：很多民营企业之所以成功，是因为他们肯干、能干。肯干，是因为给自己干，这归结到机制的问题。能干，是因为民营企业在竞争中大浪淘沙。
南方报业：宏大爆破成功，有什么经验分享？
何一平：首先团队必须要能干，而且有能力；第二要有激励机制，宏大爆破之所以改制成功，是因为经营核心团队的持股比例比较大。没有这一条，约束和激励都会沦为空谈。其实，最大的困难不是简单的退出，也不是简单的民营化，民营化解决不了国企的问题。
南方报业：按目前的状态，国企改革可能会出现怎样的情况？能否预测下？
何一平：首先，如果所选国企领导具有较强的企业管理能力，如按市场原则进行改革，如增量奖股、期权行权、管理层持股和增量奖金等，肯定会促使企业更快更好地发展。应当承认，总体上选择的国企领导人都有一定的管理能力，但这种能力是国企内部的相对比较。而企业领导人的市场能力应放在全社会进行比较。同时，对有能力推动国企改革的激励力度要大，改革不是小修小补，不是小打小闹，而应是一场变革。其次，如果是国企领导人能力一般的企业。此类企业改革一是换人，另一思路是引进民营经济。引进民营经济的关键不是民营资本，而是民营人才，民营资本进入是手段，引进市场管理人才才是目的。引进民营资本和人才，关键要看民企的经营规模、赢利能力、纳税率和发展速度。前两种都是对国企本身改革，第三种是国企出资或资源入股民营企业。应支持有市场能力的国企控股民营项目，这样的混合经济看重的是项目，支持国企参股优秀民企，这样的混合经济看重的是民企的管理和管理人才。其余的方式则应慎重，不是说其他方式一定不能成功，而是不一定能成功。
南方报业：对于宏大爆破等多个项目的一级集团，您对打造国资专业化集团怎么看？
何一平：我们慢慢会变成某种程度的淡马锡（国资投资公司），我们不管谁来管理公司，能带来回报，谁能增加社会就业，谁能让国资增值保值，把企业做上去，我们就支持谁。
来源：南方日报8月27日报道
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